L’année 2020 a apporté des changements fondamentaux à la manière dont les entreprises opèrent et dont les employés travaillent.
La pandémie de COVID-19 a forcé les entreprises à s’adapter à de nouveaux modèles de travail hybrides et à distance, ce qui a complexifié la manière dont elles évaluent l’efficacité de leurs employés. Cela a des conséquences considérables, notamment des coûts de main-d’œuvre en hausse et une baisse de la productivité des travailleurs. Dans cet article inspiré de l’original intitulé “Some employees are destroying value. Others are building it,” publié le 11 septembre 2023, et rédigé par Aaron De Smet, Marino Mugayar-Baldocchi, Angelika Reich et Bill Schaninger, nous allons examiner en profondeur les implications de cette transformation et les stratégies que les entreprises peuvent mettre en place pour relever ce défi.
Le Coût du Désengagement des Employés
La recherche menée par McKinsey & Company révèle que le désengagement des employés et leur attrition peuvent coûter cher aux entreprises. Pour une entreprise de taille médiane du S&P 500, cela peut représenter entre 228 millions et 355 millions de dollars de perte de productivité par an. Sur une période de cinq ans, cela équivaut à au moins 1,1 milliard de dollars de valeur perdue. Ces chiffres mettent en évidence l’impact significatif du désengagement des employés sur la création de valeur dans les entreprises.
La Diversité des Expériences Employées
Pour résoudre ce problème, il est essentiel que les dirigeants d’entreprise reconnaissent que leur effectif n’est pas homogène en termes d’expérience employée. Les tactiques pour accroître la performance doivent être segmentées pour répondre aux besoins des différents groupes d’employés. Cela signifie que les entreprises doivent appliquer des stratégies différenciées pour améliorer la satisfaction, l’engagement, la performance, le bien-être, la rétention et l’engagement des employés.
Les Six Archétypes d’Employés
L’article identifie six archétypes distincts d’employés en fonction de leur niveau de satisfaction, d’engagement, de performance et de bien-être. Au sein de ces groupes, nous trouvons :
- Les “Quitters” : Ils représentent environ 10 % de la main-d’œuvre typique d’une organisation et sont insatisfaits et activement désengagés. Ils sont à risque de partir, mais certaines contre-offres peuvent les retenir.
- Les “Disruptors” : Environ 11 % de l’effectif, ils sont activement désengagés et ont un impact négatif sur leurs collègues. Leur désengagement peut être lié à des problèmes d’équité dans la rémunération.
- Les “Mildly Disengaged” : Environ 32 % des employés, ils font le strict minimum. Pour les ré-énergiser, les entreprises doivent offrir de la flexibilité et de l’autonomie.
- Les “Double-Dippers” : Environ 5 % des employés, ils travaillent à temps plein dans plusieurs emplois simultanément, ce qui peut être un phénomène en croissance. Les entreprises doivent se concentrer sur les “double-dippers” insatisfafaits en améliorant la rémunération et les opportunités de développement de carrière.
- Les “Reliable and Committed” : Représentant environ 38 % de l’effectif, ils vont au-delà du strict minimum et sont motivés par un travail significatif, la flexibilité et un environnement de travail favorable à la collaboration.
- Les “Thriving Stars” : Environ 4 % de l’effectif, ils créent une grande valeur pour l’entreprise. Toutefois, ils sont exposés au risque de burn-out en raison d’une charge de travail élevée.
Stratégies pour Améliorer la Satisfaction et l’Engagement des Employés
Pour faire face à ces défis, les entreprises doivent mettre en œuvre des stratégies différenciées pour chaque groupe d’employés. Par exemple, pour les “Quitters”, il est essentiel d’identifier les employés à haut potentiel qui explorent d’autres opportunités et d’agir avant qu’ils ne prennent des contre-offres. Offrir un environnement de travail qui répond à leurs besoins et fournir des chemins de carrière clairement conçus est essentiel.
Les “Disruptors” posent des défis particuliers en termes de satisfaction et d’engagement. Les entreprises doivent à la fois aborder ceux qui sont déjà dans cette catégorie et empêcher les meilleurs performeurs de s’y retrouver. La gestion de ces employés repose sur des actions de développement de carrière, des possibilités d’avancement et une meilleure connexion entre leur travail et un objectif plus élevé.
Pour les “Mildly Disengaged”, qui font le strict minimum, les entreprises doivent offrir de la flexibilité en considérant non seulement où un travail est effectué, mais aussi comment et quand il est effectué. L’autonomie est cruciale pour ces employés.
Les “Double-Dippers” doivent être concentrés sur les employés insatisfaits. L’amélioration de la rémunération et des opportunités de développement de carrière peut contribuer à réduire ce comportement. Les dirigeants peuvent également travailler sur la définition de parcours de carrière clairs et des responsabilités de poste.
Les “Reliable and Committed” sont motivés par un travail significatif, la flexibilité et un environnement de travail favorable à la collaboration. Les entreprises peuvent soutenir ces employés en recréant les conditions qui fonctionnent le mieux pour leurs meilleurs performeurs.
Enfin, pour les “Thriving Stars”, qui créent une grande valeur pour l’entreprise, il est essentiel de protéger ces employés du burn-out en équilibrant performance et bien-être. Les entreprises peuvent réduire le nombre de projets auxquels ils participent et veiller à ce qu’ils soient connectés à un objectif plus élevé.
L’Influence du Modèle de Travail
Une autre dimension importante de l’engagement des employés réside dans le modèle de travail. Les “Thriving Stars” semblent s’épanouir davantage dans les modèles hybrides et à distance par rapport au modèle principalement en personne. Cela souligne l’importance de fournir plus d’autonomie et de flexibilité pour retenir et engager ces employés de grande valeur.
En conclusion, l’évaluation des employés dans un monde post-pandémique est devenue plus complexe. Les entreprises doivent reconnaître la diversité des expériences employées au sein de leur main-d’œuvre et mettre en œuvre des stratégies adaptées à chaque groupe d’employés. Il est essentiel de réduire le désengagement des employés, car il peut avoir un impact significatif sur la création de valeur de l’entreprise.
Les entreprises doivent également tenir compte du modèle de travail et de son influence sur l’engagement des employés. En fin de compte, il est crucial de créer des conditions qui favorisent la satisfaction, l’engagement, la performance et le bien-être des employés, car cela entraînera des avantages financiers et organisationnels à long terme.
La gestion du personnel dans un monde en constante évolution est un défi majeur pour les entreprises, mais en comprenant les besoins et les motivations des différents groupes d’employés, elles peuvent créer une main-d’œuvre plus résiliente et engagée.
Si vous remarquez un désengagement de la part de vos équipiers, il est essentiel d’agir rapidement. Prenez rendez-vous avec nos coachs pour discuter de la situation et trouver des solutions adaptées.
NB: Cet article s’inspire de l’original intitulé “Some employees are destroying value. Others are building it,” publié le 11 septembre 2023, et rédigé par Aaron De Smet, Marino Mugayar-Baldocchi, Angelika Reich et Bill Schaninger.J’ai pris le temps de le lire , le résumer et le traduire pour le rendre plus accessible spécialement pour vous!
